为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？
我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。
既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了永信贵宾会没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里走了十几个同村的人，一会儿又是设备坏了……
面对这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫“人算不如天算”。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。
觉知问题比解决问题更重要，如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，永信贵宾会往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。
很多时候，永信贵宾会看到老板怒眼圆睁、青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说订单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料，仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。所以，不去觉知问题，就肯定出现问题。
给订单装上“GPS”
很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成的，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，永信贵宾会有必要给订单装上“GPS”。例如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，永信贵宾会就能立刻解决。
永信贵宾会敏捷生产的“GPS”由以下三个部件构成：
第一个是日计划。有的企业以为永信贵宾会搞日计划是为了压任务。永信贵宾会早期推行日计划的时候，有个永信贵宾会项目组长就质疑：“异常太多，即使搞了也完成不了。”我说：“把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。”尽管在我的坚决要求下，他不得不执行，但这个组长对日计划还是心存疑虑。
刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，这位组长负责的这家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：“这是好事啊。”那个组长说：“2000掉到200，还是好事？”我说：“永信贵宾会可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。”
于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实，这个问题并不是在推行日计划后才发现的。企业的人早就知道。但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。
瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失。老板下定决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。
所以，日计划为什么有用？因为日计划能发现异常，能把异常量化地反映出来。
有了日计划，永信贵宾会就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，永信贵宾会就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看永信贵宾会的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前道工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。
此外，日计划要下达到班组、机台和个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。
日计划可以说是永信贵宾会的灵魂，没有日计划就没有永信贵宾会。
第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生产管理，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。永信贵宾会的日备料不仅是备物料，它还包括该准备的一切生产资料，如设备、图纸、人员、资料等。
备料是为生产做准备的。没有备料，生产过程中总会出现这样那样的问题，浪费了时间，也降低了效率。
永信贵宾会永信贵宾会的备料制由以下三块构成：
大备料：接到订单以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。
中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况做出调整，调整后再安排计划，这样的计划才是可执行的计划。
小备料：中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。
永信贵宾会如果能够做到大备料、中备料（周备料）、小备料（日滚动排查），物料就不可能有异常，永信贵宾会就能在生产上快速反应了。
第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。例如装配车间、组装车间每个星期跟业务部对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难随时掌握客户的情况和变化，更难追究业务部门的责任。
对单还包括车间跟车间对、工序跟工序对、物控跟采购对、采购跟供应商对。
订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表（以车间为单位）和召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，永信贵宾会就无法觉知到真实状况。
日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生产管理组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，才能知道订单卡在哪里，才能马上对问题进行处理，最终才能顺利而快速地出货。
总之，觉知问题比解决问题重要，这是做到快速反应的关键。
